マネジメントとは〜マネジャーの役割〜

「マネジメント（Management）」とは、「権限範疇の中で成果を挙げるための全活動を総括すること」（私釈）と捉えます。「リーダーシップ」「フォロワシップ」と同様、一人の内に内在しているキャリアです。
　マネジメントとは色々な場面で○○マネジメントと使われています。ここでは、自己そしてチームにおけるマネジメントで考えていきます。

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マネジメント概念

「マネジメント」とは？‥‥と調べてみると、

目標、目的を達成するために必要な要素を分析し、成功するために手を打つこと。
ビジネス上における様々な資源や資産・リスクなどを管理し、経営上の効果を最適化しようとする手法。
経営、管理、経営力など

いくつかの意味があります。

一昔前のような「マネジメント＝管理」「マネジャー＝管理職」という偏った概念は、減ってきたように感じます。
　と言って、正しくマネジメントが出来ているか、という点では、未だ疑念が残る場面（の話し）も伺えます。

面倒なことを避けたい人は、責任のない「管理職」を好んでいる人がいるようです。
　責任を負わないマネジメントは、そもそもマネジメントとは言えないでしょう。

これとは別の問題として、社内のポスト（役職）が増え過ぎて、「責任」のみを与えられるマネジャーが存在していることも事実です。

マネジメントの父ピーター・Ｆ・ドラッカー氏は、「マネジメントには責任がある」ことを強調しています。

ドラッカー氏による「マネジメント」定義は、

組織に成果をあげさせるもの

です。

ドラッカー氏は、組織（会社に限らない）におけるマネジメントについての学者であるため、組織での成果が主であることは当然のことです。

ただ、このことは個人でも該当するものであり、自らの目的や目標の達成のために行なう全ての活動はマネジメントによるものです。これを「セルフマネジメント」と言います。ダイエットをするにしても、運動をするにしても、受験前の勉強においても、計画し行動していく過程の中でその都度状況を把握しながら計画を変更したりして、成果を出すためにマネジメントしているわけです。

活動するための手段・手法を「マネジメント」と言い、行なう人を「マネジャー」と言います。

「マネジャー」は、与えられた環境や資源（モノ・カネ・ヒト・情報など）をもとに、バラバラであったものをまとめシナジー効果をもたらし、目的やビジョンに照らし合わせた現状と方向性を調整し、能率的かつ最大限に成果をもたらすため、知識をフル活用して行なうことになります。

ということは、「マネジメント」は管理職や経営者という役柄とは関係なく、「成果を挙げる」ことに徹する人と捉えることが出来ます。

※目的や戦略などを決定するのは「リーダーシップ」です。

ドラッカー氏の著書による「マネジメント」は、リーダーシップも含めている「マネジメント」概念であり、よって区分することが難しいのですが……

例えば、著書『マネジメント基本と原則』の中で「マネジメントの役割」として「管理的活動と起業家的活動」というものがあります。

「管理的活動」が（ここでの）「マネジメント」であり、「起業家的活動」が「リーダーシップ」になると考えています。

※起業家的活動は、シュンペーターのリーダーシップ論に類似しています。

「マネジャー」にとって想定外の出来事があり、一存では決定できないような場合、その意思決定が出来る人（多くは上司）に相談して判断を仰ぐことがあると思います。

その決定権を持っている人は「リーダーシップ」を発揮することになります。

もし、想定内の出来事であるにも関わらず、その意思決定権がマネジャーにない場合は、その都度リーダーに情報を提供し判断を仰ぐことになります。

このような状況では、マネジャーは「マネジメント」をスムーズかつ効率的に行なっているとは言えず、またモチベーションを保持するにも苦労すると思われ、「責任あるマネジメント」からほど遠いものになります。

しかし、「成果に対する責任」だけを与えられているマネジャーも「正当なマネジメント」からほど遠いものと言えます。

そのためドラッカー氏は、マネジメントには「権限と貢献する責任」があることを前提としています。

マネジメントは「権限と責任」がある

「マネジメント」には、「権限」と「責任」というものが存在します。

「責任」とは、「成果を挙げること」に対する責任であり、それが「貢献」となります。

この貢献度を高めるために、かつ効果的にマネジメントするために「権限」（権力ではない）を大きく与えるべきです。

これが「権限委譲」の概念に関わってきます。

リーダー的存在の人（経営者など）が、自らのもつ意思決定権や目的を果たす責任（業務領域）を、マネジャーとなる人に委譲することで、マネジャーは「権限と貢献する責任」を負うことになります。

「権限」の小さいマネジャーは、その「貢献感」も小さくなります。

「権限」が小さく「責任」だけ重たいことは効果的ではありません。

「権限」と「責任」のバランスは重要で、その「貢献度」によって「マネジメント」の質も変わると言えるでしょう。

例えば、お母さんが子供に買い物をお願いする場合・・・

スーパーのチラシ広告に印を付けて、お金を渡し、お釣りの額も教えた上で買い物に行かせる場合は、子供は「マネジメント」を発揮せず、指示されたことをこなすだけになりますから「貢献感」は低いです。
お金と買ってくるモノのメモを渡して、お釣りの半分をお駄賃であげる約束をし、後は子供の判断に任せた場合、どこのスーパーで買うのか、いかにお釣りを多く残すかなどを考えるでしょう。電卓も持っていくかもしれません。これが「マネジメント」になります。買うモノを責任もって買い、お釣りが多ければ、そこに「貢献感」は高まるはずです。

「権限」と「責任」と「貢献」の関係で「マネジメント」を高度化していきます。

「マネジメント」は、「権限範疇の中で成果を挙げるための全活動を総括すること」（私釈）なのです。

そして、組織のマネジャーには部下（チーム）が存在することになります。

マネジャーは、ただ部下に指示・命令を出す人ではありません。

『人のマネジメントとは、人の強みを発揮させること』とあります。

つまり、部下の強みと弱みを把握し、強みを活かし、弱みには、他の部下の強みで補填するような調整を行なうことで、各々の強みを発揮しつつ、成果へと誘うことがマネジャーの役割となります。

部下の育成とモチベーション向上には、権限委譲が不可欠になってきます。

マネジャーの持つ権限と責任を分担し、部下に担ってもらう必要があるのです。これが、「権限委譲の連鎖」です。

つまり、部下への期待と相互の信頼関係が必要になってきます。